8 obstacles qui ralentissent la mise sur le marché de l’innovation

La direction hésite souvent à s’engager dans des projets aux résultats incertains, ce qui conduit à une sous-évaluation systématique des innovations « non incrémentales », c’est-à-dire celles qui présentent un degré d’incertitude plus élevé mais un potentiel de croissance important. Pour remédier à cette situation, les entreprises adoptent des approches structurées pour gérer les risques inhérents aux différentes catégories d’innovation.

Cette approche commence par l’identification des principaux critères de risque, tels que la viabilité commerciale, l’exposition financière acceptable, la faisabilité, les considérations de réputation et la conformité réglementaire. Pour chaque catégorie d’innovation, les entreprises définissent les niveaux de risque acceptables, tolérables et inacceptables. Ces seuils de risque sont ensuite évalués à chaque étape du cycle de vie de l’innovation afin d’orienter les décisions. A chaque étape, des facteurs de réussite clairs et spécifiques sont validés pour évaluer l’avancement d’un projet et sa capacité à atténuer les risques, ce qui garantit que seuls les projets répondant à ces critères bénéficient d’un investissement supplémentaire.

La gestion des risques va au-delà des projets individuels et s’étend au niveau du portefeuille, où une approche équilibrée est essentielle. Cela implique :

• Diversifier les catégories de projets : Équilibrer les objectifs, les niveaux de risque et les délais dans l’ensemble du portefeuille.
• Maximiser le volume : Augmenter le nombre total de projets, en particulier pour les innovations non incrémentales, afin d’améliorer la probabilité d’identifier des opportunités de transformation.

La création de valeur future étant imprévisible au début d’un projet, la stratégie met l’accent sur une large exploration suivie d’une sélection rapide des initiatives qui apportent une contribution tangible à la valeur.

Enfin, la réduction des risques passe par la mise en évidence de retombées plus larges que les résultats économiques. Les projets doivent démontrer leur impact dans des domaines tels que la production de connaissances (brevets, publications), le développement des compétences et l’adoption de nouvelles technologies, en créant des actifs qui contribuent à la croissance et à la résilience à long terme de l’organisation.

La recherche et le développement (R&D) sont la pierre angulaire de l’innovation, car ils sont à l’origine de la création de technologies qui permettent la mise au point de nouveaux produits, services et modèles d’entreprise. Pour apporter une réelle valeur ajoutée, la R&D doit s’aligner sur les activités principales de l’entreprise ou la préparer à de futures opportunités.

Une stratégie de R&D efficace exige de la clarté, de la souplesse et un alignement sur les priorités stratégiques de l’entreprise à court, moyen et long terme. Sans cela, la R&D risque de ne plus être en phase avec l’évolution de l’entreprise, ce qui se traduira par des inefficacités et des opportunités manquées. La co-création de trajectoires de transformation de l’entreprise liées à des échéances spécifiques est essentielle pour définir les besoins technologiques qui soutiendront la croissance future. Ce processus devrait s’appuyer sur des « scénarios d’avenir » prospectifs pour garantir la pertinence et la prévoyance.
Soutenir les transformations à moyen et long terme exige également des efforts soutenus et de la cohérence. Les investissements en dents de scie et la redéfinition constante des priorités en faveur des besoins à court terme peuvent faire dérailler les progrès. La budgétisation pluriannuelle avec des enveloppes de financement dédiées par thème est essentielle pour maintenir l’attention et l’élan.

Les responsables de la R&D et de l’innovation doivent également se pencher sur la question cruciale de la stratégie « fabriquer ou acheter » pour acquérir les actifs technologiques nécessaires. Élaborer des solutions en interne alors qu’il existe des options externes risque d’entraîner un surinvestissement, des retards ou une incapacité à fournir des résultats. À l’inverse, s’appuyer sur des partenaires externes nécessite des processus solides pour identifier des collaborateurs fiables et définir des modèles de partenariat efficaces.

L’expérimentation est au cœur de l’innovation, car elle permet aux organisations de réduire progressivement les incertitudes liées à l’opportunité, à la faisabilité et à la viabilité. Bien que cette pratique soit de plus en plus courante, plusieurs obstacles persistent dans les environnements étudiés.

1. Méthodologie
L’un des principaux défis consiste à établir une méthodologie solide et partagée pour :

• Identifier les hypothèses critiques pour le succès d’une innovation
• Définir comment tester efficacement ces hypothèses
• Démontrer la valeur créée par l’innovation

L’expérimentation nécessite également des environnements d’essai spécialisés (laboratoires, sites d’essai à grande échelle), qui peuvent être difficiles à mettre en œuvre en raison de contraintes réglementaires ou de difficultés liées à la mise à l’échelle.

2. Accès aux ressources clés
L’accès aux ressources nécessaires à l’expérimentation, telles que les utilisateurs finaux, les premiers adoptants ou les bêta-testeurs, s’avère souvent difficile. La collaboration avec les équipes de marketing ou de vente est cruciale mais peut se heurter à des résistances, en particulier lorsque les résultats économiques sont incertains. Ces équipes peuvent donner la priorité à la réalisation d’objectifs à court terme plutôt qu’au soutien des efforts d’innovation.

3. Des processus évolutifs
Les processus obsolètes ou inadéquats entravent souvent l’expérimentation. Un exemple courant est la difficulté de passer des contrats avec des startups, qui nécessitent des cadres plus rapides et plus flexibles. Certaines organisations s’attaquent à ce problème en créant des outils, des services ou des structures autonomes (par exemple, des groupes d’intérêt économique ou des associations) afin de mieux soutenir ces partenariats.

La mise à l’échelle est une étape essentielle pour créer de l’impact, mais elle est souvent un frein à l’innovation. En l’absence d’adhésion des équipes opérationnelles, d’un modèle approprié, de ressources suffisantes ou d’un soutien solide de la part de la direction, les premiers efforts risquent d’être gâchés.

1. Engagement précoce des équipes opérationnelles
La réussite du passage à l’échelle commence par l’implication des équipes opérationnelles dès le départ. Des rôles clairs, des attentes et des plans de transfert doivent être établis dès le début. La collaboration est essentielle pour démontrer la valeur de l’industrialisation du projet, en veillant à ce que les équipes y voient un intérêt. Prouver la valeur du projet, à la fois en termes d’impact sur l’entreprise et de retour sur investissement, nécessite un alignement étroit et une co-création avec ces équipes.

2. Évaluer l’aptitude à la transposition à plus grande échelle
Une question essentielle est de savoir si le projet est réellement prêt à être transposé à plus grande échelle. L’équipe projet doit démontrer :

• Une stratégie de mise sur le marché bien définie
• La faisabilité de l’industrialisation de la technologie
• Un plan de transition clair entre le mode projet et le mode opérationnel
• La voie optimale de développement (par exemple, par l’intermédiaire d’une unité commerciale existante, d’une nouvelle unité ou d’une entreprise dérivée)

Une phase préalable à la mise à l’échelle est essentielle pour valider ces éléments et combler les lacunes éventuelles.

3. Assurer l’investissement et le parrainage
Lorsqu’un projet est prêt à passer à l’échelle supérieure, l’organisation doit être prête à investir rapidement et de manière significative. Un sponsor engagé joue un rôle essentiel, non seulement en garantissant des ressources financières, mais aussi en apportant un soutien stratégique. Ceci est particulièrement crucial pour les innovations qui visent à transformer les modèles d’entreprise, où l’alignement du leadership et une vision claire sont indispensables.

Si les activités de veille commerciale et technologique sont essentielles, la veille juridique est tout aussi importante.

Une mauvaise interprétation ou un oubli des nouvelles réglementations peut conduire à l’échec d’un projet. Malheureusement, le contrôle juridique intervient souvent tardivement dans le processus d’innovation, ce qui entraîne des retards ou, dans certains cas, l’arrêt du projet. Pour éviter cela, le contrôle juridique doit être intégré dès le début et impliquer des efforts de collaboration avec d’autres équipes.

Le rythme rapide de l’innovation, en particulier dans les secteurs réglementés, crée une tension entre les contraintes réglementaires et le besoin d’expérimenter. Pour y remédier, les entreprises peuvent créer des laboratoires spécialisés dans la gestion des risques réglementaires et demander à bénéficier d’environnements « bac à sable », où les innovations peuvent être testées dans des conditions contrôlées sans être soumises à l’ensemble des contraintes réglementaires.

Enfin, les entreprises doivent anticiper l’impact que les innovations pourraient avoir sur les directives réglementaires. Étant donné qu’il est difficile de prévoir toutes les applications futures des nouvelles technologies, les analyses de risque peuvent aider en classant les cas d’utilisation en fonction de leur niveau de risque. Cette approche permet de prendre des décisions plus éclairées et d’intégrer plus facilement les innovations dans les activités de l’entreprise.

Le manque d’agilité est un défi récurrent pour les départements d’innovation des grandes entreprises. Par nature, l’innovation peut émerger n’importe où dans l’entreprise et à n’importe quel moment, ce qui rend l’agilité essentielle pour allouer les ressources au bon moment.

Le processus d’allocation budgétaire exacerbe souvent ce problème. Les cycles budgétaires traditionnels liés à l’exercice fiscal font qu’il est difficile d’investir dans des projets imprévus en cours d’année. Pour y remédier, de nombreuses entreprises adoptent une approche de « feuille de route roulante », qui permet de répondre aux besoins à court terme tout en maintenant le cadre annuel ou pluriannuel de la feuille de route. Des révisions régulières (3 à 4 fois par an) et des organismes agiles, tels que le Product Increment Planning, garantissent une visibilité en temps réel de la consommation des ressources et des prévisions. Ces mécanismes libèrent les budgets des projets sous-utilisés ou reportés, ce qui permet de lancer de nouvelles initiatives.

La longueur des processus de prise de décision est une autre plainte fréquente, conduisant souvent à une paralysie décisionnelle. Cela peut entraîner des phases d’arrêt et de redémarrage pour des projets qui dépassent leur budget bien qu’ils apportent de la valeur, ou entraîner l’incapacité à mettre fin à des projets peu performants, ce qui entraîne un gaspillage de ressources précieuses. Ce problème peut être atténué en validant des facteurs clés de succès à chaque étape du cycle de vie de l’innovation, ce qui permet d’établir des jalons clairs pour la progression ou l’arrêt des projets. L’introduction de circuits décisionnels plus courts, fondés sur les principes de subsidiarité, peut encore réduire les délais.

Enfin, l’agilité de l’organisation et des équipes est essentielle. Au-delà de l’adoption de méthodologies agiles, les entreprises doivent déployer des outils de communication et de synchronisation efficaces, tels que des plateformes collaboratives, pour assurer une coordination sans faille, même au sein d’équipes géographiquement dispersées.

L’accès aux ressources de l’entreprise est un défi pour tous les départements, en particulier pour les équipes d’innovation. Les projets d’innovation, notamment les projets « non incrémentaux », sont souvent dépourvus de priorité dans les environnements économiquement tendus, ce qui fait d’eux les premiers à être sacrifiés. Pour atténuer ce phénomène, il est essentiel de garantir des ressources à long terme. Des budgets dédiés à des projets, des programmes ou des thèmes spécifiques doivent être préservés, tandis que l’exploitation de sources de financement externes diversifiées (CIR, CII) peut réduire la dépendance à l’égard des budgets internes.

Un autre défi commun est la mobilisation des actifs de l’entreprise. Une bonne pratique consiste à créer des « contrats de collaboration » entre les équipes chargées des projets d’innovation et les équipes opérationnelles/de soutien. Ces accords anticipent les besoins en actifs, alignent les équipes, définissent les rôles et les responsabilités et établissent des règles de fonctionnement. Certaines entreprises font de ces contrats une condition préalable à l’engagement dans un projet.

Une ressource souvent mise à rude épreuve est la disponibilité des « intrapreneurs », c’est-à-dire des salariés capables de mener des projets d’innovation en interne. Ces profils sont rares et souvent difficiles à mobiliser, car les responsables directs peuvent hésiter à les libérer. En outre, si la conduite d’un projet d’innovation est motivante pour ces personnes, les parcours de carrière et les systèmes de récompense traditionnels ne reconnaissent pas leurs contributions de manière adéquate. Les objectifs et les promotions sont généralement liés à la réussite commerciale, qui reste incertaine dans le domaine de l’innovation. Il est essentiel de repenser les stratégies de ressources humaines, notamment en créant de nouveaux parcours de carrière qui valorisent les contributions des innovateurs, soutiennent le recrutement de talents et encouragent les profils entrepreneuriaux.