Transformation des modèles de service bancaires : quand et comment ?

La transformation des modèles de service, accélérée par l’évolution tech, devient impérative pour améliorer l’expérience client et le « cost to serve » sur le marché des particuliers. Les banques traditionnelles doivent s’adapter à une fragmentation croissante des profils clients, différencier leurs services et modèles opérationnels pour rester pertinentes face à une concurrence croissante.

La banque de détail, déjà confrontée à de nombreux défis (marché saturé, population vieillissante, polarisation des richesses, …) doit faire face aujourd’hui à l’accélération du déplacement des interactions à distance.

Dans cette nouvelle réalité, la proximité relationnelle est à réinventer ; se différencier reposera avant tout sur la capacité à offrir un niveau de service et d’expertise adapté au profil de chaque client, au bon moment et au bon prix, plus que sur la proximité physique.

Les banques traditionnelles ont déjà pris le sujet à bras le corps, développant de nouvelles approches (middle offices, offre de relation à distance, voire développement de conseillers « franchisés ») pour adresser chaque segment et adapter le « cost to serve » à chacun, au-delà de l’optimisation du coefficient d’exploitation. La conséquence directe en est la remise en cause du modèle traditionnel d’un conseiller personnel gérant un portefeuille client ; la réduction du réseau d’agences physiques est largement engagée à l’échelle européenne. A titre d’illustration, les Pays-Bas n’ont plus de 4 agences pour 100 000 habitants… contre 49 pour la France.

Assurer l’efficacité des modèles de services dans un environnement à distance

Ces premières initiatives masquent une réalité plus nuancée, avec de nouveaux défis à relever, et un rythme de transformation hétérogène suivant les banques. En particulier, l’omnicanalité reste difficile à concrétiser : la multiplication des canaux entraîne un empilement des coûts sans nécessairement se traduire par une croissance des revenus équivalente.

Quelques leviers clés à explorer :

• Marketing renforcé des propositions de valeur (ex : « BNP Paribas Affinité » vs « BNPP Proximité »), offrant un réel choix au client
• Equipe de conseillers gérant un portefeuille partagé de clients, au lieu d’un conseiller dédié, pour améliorer la réactivité du service
• Renforcement de la proposition de valeur pour les Mass Affluent et les clients « délégataires », prêts à payer pour un accompagnement individuel
• Investissement dans les actifs omnicanaux (dispositif d’orchestration & routage des interactions, solution unifiée de gestion des demandes et des leads, pour améliorer la fluidité du traitement et du pilotage, in fine, le coût du service)
• Augmentation des points des contacts, et des conseillers, notamment avec l’IA.

Dans les années à venir, les interactions à distance continueront de se développer, avec un accès facilité à l’expertise et une généralisation des options en libre-service pour les besoins bancaires simples. Les centres de relation clients et le digital vont augmenter significativement leur rôle et leur contribution aux revenus ; les agences physiques resteront essentielles pour incarner l’image de marque et la culture de service.

Se préparer aux modèles de service de 2030 implique :

• Des choix affirmés, adaptés à l’ADN de chaque banque : conception et marketing de propositions de valeur claires, alignées sur les atouts stratégiques et objectifs clés de chaque banque, facilitant une allocation efficace des ressources.  Pas de modèle unique !
• Une opérationnalisation holistique, s’appuyant sur un dialogue nourri métier & IT pour prioriser les investissements tech les plus adaptés (orchestration, augmentation des canaux…)
• Un accompagnement du changement maîtrisé pour anticiper les impacts sur les équipes : objectifs & animation à adapter, nouvelles compétences à développer, organisations à repenser. Trouver le bon rythme de transformation sera déterminant pour réussir.

L’immobilisme ne peut-être un scénario :  la question n’est pas tant « faut-il se transformer ? » que « comment ? ».