Acht Barrieren im Innovationsprozess: Was den Markteintritt verzögert

Das Management zögert oft, sich auf Projekte mit ungewissen Ergebnissen einzulassen, was zu einer systematischen Unterbewertung von „nicht-inkrementellen“ Innovationen führt, d. h. Innovationen, die ein höheres Maß an Unsicherheit, aber ein hohes Wachstumspotenzial aufweisen. Um dem entgegenzuwirken, verfolgen Unternehmen strukturierte Ansätze, um die mit den verschiedenen Innovationskategorien verbundenen Risiken zu managen.

Dieser Ansatz beginnt mit der Identifizierung der wichtigsten Risikokriterien, wie der wirtschaftlichen Tragfähigkeit, der akzeptablen finanziellen Belastung, der Machbarkeit, Reputationsaspekten und der Einhaltung regulatorischer Anforderungen. Für jede Innovationskategorie definieren die Unternehmen akzeptable, tolerierbare und inakzeptable Risikoniveaus. Diese Risikoschwellen werden dann in jeder Phase des Innovationslebenszyklus bewertet, um Entscheidungen darüber zu treffen, ob ein Projekt fortgesetzt, angepasst oder abgebrochen werden soll. Klare, phasenspezifische Erfolgsfaktoren werden validiert, um den Fortschritt eines Projekts und seine Fähigkeit zur Risikominderung zu bewerten, wodurch sichergestellt wird, dass nur Projekte, die diese Kriterien erfüllen, weitere Investitionen erhalten.

Das Risikomanagement geht über einzelne Projekte hinaus und erstreckt sich auf die Portfolioebene, wo ein ausgewogener Ansatz von entscheidender Bedeutung ist. Dies beinhaltet:

• Diversifizierung der Projektkategorien: Ausgewogenheit von Zielen, Risikoniveaus und Zeitplänen über das gesamte Portfolio hinweg
• Maximierung des Volumens: Erhöhung der Gesamtzahl an Projekten, insbesondere bei nicht-inkrementellen Innovationen, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass transformative Chancen erkannt werden

Da die zukünftige Wertschöpfung zu Beginn eines Projekts nicht vorhersehbar ist, legt die Strategie den Schwerpunkt auf eine breite Exploration, gefolgt von einer raschen Auswahl von Initiativen, die einen greifbaren Beitrag zur Wertschöpfung leisten.

Schließlich bedeutet Risikominderung auch, dass über die wirtschaftlichen Ergebnisse hinaus ein breiterer Nutzen nachgewiesen werden muss. Die Projekte sollten Auswirkungen in Bereichen wie Wissensgenerierung (z. B. Patente, Veröffentlichungen), Kompetenzentwicklung und Einführung neuer Technologien nachweisen, wodurch Vermögenswerte geschaffen werden, die zum langfristigen Wachstum und zur Widerstandsfähigkeit des Unternehmens beitragen.

Forschung und Entwicklung (F&E) sind ein Eckpfeiler der Innovation und treiben die Entwicklung von Technologien voran, die neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle ermöglichen. Um einen echten Mehrwert zu schaffen, muss F&E mit dem Kerngeschäft des Unternehmens in Einklang stehen oder das Unternehmen auf zukünftige Chancen vorbereiten.

Eine effektive F&E-Strategie muss klar, flexibel und auf die kurz-, mittel- und langfristigen strategischen Prioritäten des Unternehmens ausgerichtet sein. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die F&E mit der Entwicklung des Unternehmens nicht Schritt hält, was zu Ineffizienzen und verpassten Chancen führt. Die gemeinsame Erarbeitung von Zeitplänen für die Transformation des Unternehmens ist entscheidend, um den Technologiebedarf zu definieren, der das zukünftige Wachstum unterstützt. Dieser Prozess sollte sich auf vorausschauende „Zukunftsszenarien“ stützen, um Relevanz und Voraussicht zu gewährleisten.

Die Unterstützung mittel- und langfristiger Transformationen erfordert ebenfalls nachhaltige Anstrengungen und Kohärenz. „Stop-and-go“-Investitionen und eine ständige Anpassung der Prioritäten zugunsten kurzfristiger Bedürfnisse können den Fortschritt gefährden. Eine mehrjährige Budgetierung mit zweckgebundenen Finanzierungspaketen pro Thema ist unerlässlich, wenn Fokussierung und Dynamik aufrechterhalten werden sollen.

F&E- und Innovationsmanager müssen sich auch mit der entscheidenden Frage auseinandersetzen, ob sie die erforderlichen technologischen Ressourcen selbst herstellen oder einkaufen sollen. Wenn Lösungen intern entwickelt werden, obwohl externe Optionen verfügbar sind, kann dies zu Überinvestitionen, Verzögerungen oder der Unfähigkeit führen, Ergebnisse zu liefern. Umgekehrt erfordert der Rückgriff auf externe Partner solide Verfahren zur Ermittlung zuverlässiger Partner und zur Festlegung effizienter Partnerschaftsmodelle.

Das Experimentieren ist für Innovationen von zentraler Bedeutung und ermöglicht es Organisationen, Unsicherheiten hinsichtlich der Wünschbarkeit (Desirability), Machbarkeit (Feasibility) und Wirtschaftlichkeit (Viability) schrittweise abzubauen. Obwohl diese Praxis zunehmend verbreitet ist, bestehen in den untersuchten Umgebungen weiterhin verschiedene Hürden.

1. Methodik und Testrahmen
Eine zentrale Herausforderung besteht darin, eine solide gemeinsame Methodik zu entwickeln, um:

• Hypothesen zu identifizieren, die für den Erfolg einer Innovation entscheidend sind
• festzulegen, wie diese Hypothesen effektiv getestet werden können
• den durch die Innovation geschaffenen Wert aufzeigen.

Experimente erfordern auch spezialisierte Testumgebungen wie Labs, Sandboxes oder komplette Testgelände, die aufgrund von regulatorischen Beschränkungen oder Herausforderungen bei der Skalierung schwierig zu implementieren sein können.

2. Zugang zu wichtigen Ressourcen
Der Zugang zu den für die Erprobung erforderlichen Ressourcen wie Endnutzern, Early Adopters oder Beta-Testern erweist sich oft als schwierig. Die Zusammenarbeit mit Marketing- oder Vertriebsteams ist von entscheidender Bedeutung, kann aber auf Widerstand stoßen, insbesondere wenn die wirtschaftlichen Ergebnisse ungewiss sind. Diese Teams können der Erreichung kurzfristiger Ziele Vorrang vor der Unterstützung von Innovationsmaßnahmen einräumen. Die frühzeitige Einbeziehung der Vertriebsteams ist entscheidend, um eine Kultur des Experimentierens zu etablieren, Akzeptanz zu schaffen und die Übernahme von Innovationen zu erleichtern.

3. Weiterentwicklung von Prozessen
Veraltete oder unzureichende Prozesse behindern häufig das Experimentieren. Ein typisches Beispiel ist die Herausforderung, Verträge mit Start-ups abzuschließen, die schnellere und flexiblere Rahmenbedingungen erfordern. Einige Organisationen gehen dieses Problem an, indem sie spezielle Tools, Services oder autonome Strukturen (z. B. wirtschaftliche Interessengemeinschaften oder Verbände) schaffen, um diese Partnerschaften besser zu unterstützen.

Die Skalierung ist ein entscheidender Schritt, um Wirkung zu erzielen. Sie wird jedoch häufig zum Stolperstein für Innovationen. Ohne die Unterstützung durch operative Teams, ein geeignetes Betriebsmodell, ausreichende Ressourcen oder die Unterstützung durch das Management besteht die Gefahr, dass die bisherigen Bemühungen vergeblich waren.

1. Frühzeitige Einbindung der operativen Teams
Eine erfolgreiche Skalierung beginnt mit der Einbeziehung der operativen Teams von Beginn an. Klare Rollen, Erwartungen und Übergabepläne müssen frühzeitig festgelegt werden. Die Zusammenarbeit ist entscheidend, um den Wert der Industrialisierung des Projekts zu demonstrieren und sicherzustellen, dass die Teams den Nutzen von Investitionen in Skalierungsbemühungen erkennen. Der Nachweis des Projektnutzens – sowohl hinsichtlich der Auswirkungen auf das Unternehmen als auch hinsichtlich des ROI – erfordert eine enge Abstimmung und Zusammenarbeit mit diesen Teams.

2. Bewertung der Skalierungsbereitschaft
Eine zentrale Frage ist, ob das Projekt wirklich bereit für die Skalierung ist. Das Projektteam muss Folgendes nachweisen:

• Eine klar definierte Strategie für die Markteinführung
• Die Durchführbarkeit der Industrialisierung der Technologie
• Ein klarer Plan für den Übergang vom Projekt- in den Betriebsmodus
• Den optimalen Entwicklungsweg (z. B. über eine bestehende Geschäftseinheit, eine neue Einheit oder ein Spin-off)

Eine Pre-Skalierungsphase ist unerlässlich, um diese Elemente zu validieren und mögliche Lücken zu schließen.

3. Sicherung von Investitionen und Sponsoring
Wenn ein Projekt reif für die Skalierung ist, muss die Organisation bereit sein, schnell und erheblich zu investieren. Ein engagierter Sponsor spielt eine zentrale Rolle, nicht nur bei der Sicherung finanzieller Ressourcen, sondern auch bei der strategischen Unterstützung. Dies ist besonders wichtig für Innovationen, die darauf abzielen, Geschäftsmodelle zu verändern.

Während die Markt- und Technologiebeobachtung von entscheidender Bedeutung ist, ist die Rechtsbeobachtung ebenfalls ein Kernstück der Innovation.

Fehlinterpretationen oder das Übersehen neuer Vorschriften können zu verpassten Chancen oder zum Scheitern von Projekten führen. Leider wird die rechtliche Prüfung oft erst spät in den Innovationsprozess einbezogen, was zu Verzögerungen oder in einigen Fällen zum Abbruch des Projekts führt. Um dies zu vermeiden, muss die rechtliche Prüfung frühzeitig und in Zusammenarbeit mit anderen Teams integriert werden.

Das hohe Innovationstempo, insbesondere in regulierten Sektoren, führt zu einem Spannungsfeld zwischen regulatorischen Anforderungen und der Notwendigkeit zu experimentieren. Um dem entgegenzuwirken, können Unternehmen auf das Management regulatorischer Risiken spezialisierte Labs einrichten und Sandbox-Umgebungen nutzen, in denen Innovationen unter kontrollierten Bedingungen getestet werden können, ohne den vollen regulatorischen Einschränkungen zu unterliegen. Die Einbeziehung der Regulierungsbehörden in diese Experimente ermöglicht eine mögliche Anpassung der regulatorischen Rahmenbedingungen.

Schließlich müssen Unternehmen die Auswirkungen antizipieren, die Innovationen auf die Regulierungspolitik haben können. Da es schwierig ist, alle zukünftigen Anwendungen neuer Technologien vorherzusehen, können Risikoanalysen helfen, indem sie Anwendungsfälle nach ihrem Risikoniveau einstufen. Auf diese Weise können fundiertere Entscheidungen getroffen und Innovationen leichter in die Geschäftstätigkeit integriert werden.

Mangelnde Agilität ist eine immer wiederkehrende Herausforderung für die Innovationsabteilungen großer Unternehmen. Es liegt in der Natur der Sache, dass Innovationen überall im Unternehmen und zu jeder Zeit entstehen können. Daher ist Agilität entscheidend, um Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt zuzuweisen.

Der Prozess der Budgetzuweisung verschärft dieses Problem oft noch. Traditionelle Budgetzyklen, die an das Geschäftsjahr gebunden sind, erschweren Investitionen in unvorhergesehene Projekte während des Jahres. Um dieses Problem zu lösen, verwenden viele Organisationen einen „rollenden“ Ansatz, der Flexibilität bietet, um auf kurzfristige Bedürfnisse zu reagieren, während der jährliche oder mehrjährige Rahmen der Roadmap beibehalten wird. Regelmäßige Überprüfungen (3–4 Mal pro Jahr) und agile Gremien, wie z. B. Product Increment Planning, gewährleisten Echtzeit-Einblicke in den Ressourcenverbrauch und Prognosen. Diese Mechanismen ermöglichen es, Budgets von nicht ausgelasteten oder verschobenen Projekten freizusetzen und neue Initiativen innerhalb des Budgetzyklus zu starten.

Langwierige Entscheidungsprozesse sind eine weitere häufige Beschwerde, die nicht selten zu einer Lähmung der Entscheidungsfindung führt. Dies kann zu Stop-and-Go-Phasen bei Projekten führen, denen das Budget ausgeht, obwohl sie einen Mehrwert erbringen, oder dazu, dass Projekte mit schlechter Leistung nicht beendet werden können, wodurch wertvolle Ressourcen verschwendet werden. Dieses Problem kann durch die Validierung spezifischer Erfolgsfaktoren in jeder Phase des Innovationslebenszyklus entschärft werden, wodurch klare Meilensteine für den Fortschritt oder den Abbruch sichergestellt werden. Die Einführung kürzerer Entscheidungswege auf der Grundlage des Subsidiaritätsprinzips kann Verzögerungen weiter verringern.

Schließlich ist die Agilität der Organisation und der Teams von entscheidender Bedeutung. Neben der Einführung agiler Methoden müssen Unternehmen effiziente Kommunikations- und Synchronisationswerkzeuge wie Kollaborationsplattformen einsetzen, um eine reibungslose Koordination auch in geografisch verteilten Teams zu gewährleisten.

Der Zugang zu Unternehmensressourcen ist eine Herausforderung für alle Abteilungen, besonders aber für Innovationsteams. Innovationsprojekte, insbesondere „nicht-inkrementelle“ Projekte, werden in wirtschaftlich angespannten Situationen oft als zweitrangig betrachtet und sind die Ersten, die eingestellt werden. Um dem entgegenzuwirken, ist es wichtig, langfristige Ressourcen zu sichern. Dedizierte Budgets für spezifische Projekte, Programme oder Themen müssen geschützt werden, während die Nutzung diversifizierter externer Finanzierungsquellen (z. B. CIR, CII) die Abhängigkeit von internen Budgets reduzieren kann.

Eine weitere häufige Herausforderung ist die Mobilisierung von Unternehmensressourcen. Eine bewährte Praxis ist der Abschluss von „Kooperationsvereinbarungen“ zwischen den Innovationsprojektteams und den operativen/unterstützenden Teams. In diesen Vereinbarungen werden Ressourcenanforderungen antizipiert, Teams koordiniert, Rollen und Zuständigkeiten definiert und Regeln für die Arbeit festgelegt. Einige Unternehmen machen solche Vereinbarungen zur Voraussetzung für die Projektvergabe.

Eine häufig angespannte Ressource ist die Verfügbarkeit von „Intrapreneuren“ – Mitarbeitende, die in der Lage sind, interne Innovationsprojekte voranzutreiben, als seien sie selbst Unternehmer. Diese Profile sind selten und oft schwer zu mobilisieren, da direkte Vorgesetzte zögern können, sie freizustellen. Obwohl die Leitung eines Innovationsprojekts für diese Personen motivierend ist, wird ihr Beitrag in den traditionellen Karrierepfaden und Belohnungssystemen nicht angemessen gewürdigt. Ziele und Beförderungen sind typischerweise an Markterfolge geknüpft, die im Innovationsbereich unsicher bleiben. Die Neugestaltung von HR-Strategien ist entscheidend, einschließlich der Schaffung neuer Karrierewege, die den Beitrag von Innovatoren anerkennen, die Rekrutierung von Talenten unterstützen und unternehmerische Profile fördern.