Sustainable Finance: Die acht Dimensionen einer nachhaltigen Transformation

Die organisatorische Implementierung des Nachhaltigkeitsansatzes ist ein Schlüsselfaktor, der je nach Unternehmensgröße und strategischer Priorisierung unterschiedlich ausgestaltet werden kann. Zentrale Fragen sind dabei: Welche Rollen und Komitees sind notwendig? Ist eine zentrale Experteneinheit mit direkter Anbindung an den CEO sinnvoll? Oder sollten Expert:innen in allen Abteilungen platziert werden, um die Transformation dezentral voranzutreiben? Die Beantwortung dieser Fragen ist essenziell für eine erfolgreiche Umsetzung, wobei der konkrete Implementierungsaufwand maßgeblich von der gewählten Strategie abhängt.

Die Berichterstattung erfordert eine durchdachte Strategie: Welche Reports sind auf Produkt-, Kunden- und Unternehmensebene (z.B. GRI, SASB, UN Global Compact) für die Compliance erforderlich? Welche aufsichtsrechtlichen Anforderungen (z.B. TCFD) bestehen oder zeichnen sich ab, und welche Fristen sind zu beachten? Ist eine interne Erstellung der Reports sinnvoll oder wäre ein Outsourcing des ESG-Reporting wirtschaftlicher?

Im Bereich Marketing und Vertrieb stellen sich weitere Fragen: Soll das Thema nachhaltige Anlagen proaktiv bei Kunden positioniert werden, oder genügt eine interne Schulung der Mitarbeitenden für kundeninitiierte Gespräche? Sind spezielle ESG-Vertriebs- oder Ausbildungsinitiativen geplant? Lässt sich das Thema zur Steigerung der Attraktivität für Kunden und potenzielle Arbeitgeber einsetzen?

Ein authentischer Nachhaltigkeitsansatz erfordert mehr als Marketing. Es ist daher notwendig, die interne Kultur und die Werte des Unternehmens zu überprüfen und gegebenenfalls zu transformieren. Sind Ihre bestehenden CSR-Aktivitäten mit der neuen Unternehmensstrategie kompatibel? Erfüllen Einkauf, Ressourcenverbrauch, Recycling und die Zusammenarbeit mit externen Geschäftspartnern die Anforderungen für ein gutes Nachhaltigkeitsrating des Unternehmens? Besteht Abstimmungsbedarf mit Management und Mitarbeitenden, um die Firmenkultur mit der Strategie in Einklang zu bringen?

Glaubwürdigkeit erfordert ein solides Risikomanagement und wirksame Kontrollen. Dies betrifft sowohl Rahmenwerke und Richtlinien als auch das operative Risikomanagement. Dabei stellen sich zentrale Fragen: Welche Risiken sollen gemessen werden und wo liegt der anfängliche Fokus? Welche sind materiell? Wie begegnen Pensionskassen und Versicherungen dem Risiko, auf illiquiden Rohstofftiteln sitzen zu bleiben? Wie werden Nachhaltigkeitsaspekte im Kreditvergabeprozess angemessen berücksichtigt?

Weitere Herausforderungen ergeben sich für das operative Risikomanagement: Welche zusätzlichen Szenarien werden für ESG-erweiterte Stresstests benötigt? Wie müssen Frühwarnsysteme und Verlustdatenbanken angepasst werden? Wie können Risiken und Kontrollen revisionssicher dokumentiert werden?

Innovative Produkte und Dienstleistungen bieten ein wichtiges Differenzierungspotenzial im Wettbewerb. Wie können Banken ihre Attraktivität für die nächste Generation sichern? Nachhaltigkeit eröffnet neue Geschäftsfelder wie grüne Kreditkarten oder Hypotheken. Zentral ist auch die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Research, Anlagestrategie und Titelauswahl.

Die zunehmende Markttransparenz erfordert eine klare und verständliche Darstellung der Anlagestrategie und Titelauswahl in den Prospekten – unabhängig von der Größe der Bank. Wie kann dies kundenorientiert und wettbewerbsdifferenzierend umgesetzt werden? Eine besondere Herausforderung stellt die nachhaltige und gleichzeitig renditeorientierte Anlage von Pensionsvermögen dar.

Die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in den Beratungsprozess gewinnt zunehmend an Bedeutung. Wie können Nachhaltigkeitsinteressen bereits in der Kundenakquisition erfasst und dokumentiert werden? Ist eine Anpassung des Beratungsprozesses für ESG-Aspekte notwendig oder reicht ein modularer Ansatz für unterschiedliche Kundeninteressen?

Welcher Kanal eignet sich am besten: persönliche Beratung oder digitale Tools/Apps? Ist eine Individualisierung des Reportings nach ESG-Präferenzen sinnvoll? Wie wird sichergestellt, dass Kundenberater:innen über ausreichende Nachhaltigkeitskompetenz verfügen und diese im Kundengespräch souverän einsetzen können? Liegt ein Mehrwert in Weiterbildungsangeboten für Kunden zum Thema?

Gerade im Bereich Nachhaltigkeit und ESG ist eine gute Datenbasis unerlässlich. Sollte bei dieser Gelegenheit auch die IT-Infrastruktur erneuert werden, um einen echten Wettbewerbsvorteil zu erzielen? Ohne ein gutes Datenmodell kann die Fülle an ESG-Daten nicht integriert und genutzt werden. Zentral ist die Analyse des Datenbedarfs und die Frage, wer die Daten liefern kann und soll.

Die Daten müssen so aufbereitet werden, dass sie von allen Abteilungen – Research, Portfoliomanagement, Risikomanagement und Vertrieb – verstanden und effizient genutzt werden können. In Kombination mit künstlicher Intelligenz könnte das Kundenverhalten und damit das Vertriebspotenzial verbessert werden. Lässt sich die Datenbasis auch zur Ausbildung von Kundenberater:innen und als Informationsquelle für Kunden nutzen? Können FinTechs als attraktive und schnelle externe Lösung dienen? Moderne Technologie ermöglicht zudem ein weitgehend automatisiertes Reporting, um den Aufwand zu minimieren.