CSRD-Benchmark 2025: Was die ersten Nachhaltigkeitsberichte zeigen
Veröffentlicht am 4. August 2025
- Sustainability
Wichtige Erkenntnisse
- Wavestone hat 35 Nachhaltigkeitsberichte nach CSRD* von europäischen Unternehmen aus fünf großen Branchen analysiert. Dabei wurden sowohl quantitative als auch narrative Daten, thematische Reife sowie die Einbindung und Konsistenz des Nachhaltigkeitsberichts im Lagebericht untersucht.
- Die Analyse zeigt unterschiedliche Herangehensweisen und Reifegrade, insbesondere je nach Branche, aber auch Gemeinsamkeiten, vor allem bei den Herausforderungen.
- Im Folgenden finden Sie die wichtigsten Erkenntnisse und Herausforderungen, um Ihr nächstes CSRD-Programm besser vorzubereiten.
*Corporate Sustainability Reporting Directive
Eine komplexe Aufgabe, mehrere Projekte gleichzeitig
Der Nachhaltigkeitsbericht macht zwischen 20 % und 50 % des Umfangs der Universalregistrierungsdokumente (URD) aus. Hinter diesen Veröffentlichungen steht der erhebliche Aufwand, den große Unternehmen bereits im ersten Jahr der CSRD-Umsetzung geleistet haben.
Sie mussten oft gleichzeitig mehrere interne Projekte initiieren: Sensibilisierung und Einbindung der Mitarbeitenden, Koordination zwischen Unternehmensgruppe und Tochtergesellschaften, Überprüfung der Nachhaltigkeitspolitik, Sicherstellung der Datenqualität und Weiterentwicklung der Reporting-Tools. Eine komplexe Aufgabe, die häufig in sehr kurzer Zeit bewältigt werden musste.
Diese erste Übung hat es den Unternehmen eindeutig ermöglicht, eine objektive und strukturierte Bestandsaufnahme ihrer wichtigsten Themen zu erstellen und deren verbleibende Herausforderungen zu erkennen. Sie hat jedoch selten dazu geführt, die Geschäftsmodelle grundlegend zu hinterfragen oder neu zu gestalten. Die Grundlagen sind jedoch gelegt, um die künftigen Transformationen in den kommenden Jahren anzugehen.
Die Unternehmen mussten oft mehrere interne Projekte gleichzeitig starten: Sensibilisierung und Einbindung der Mitarbeitenden, Koordination zwischen dem Konzern und den Tochtergesellschaften, Überprüfung der Nachhaltigkeitspolitik, Sicherstellung der Datenqualität und Weiterentwicklung der Reporting-Tools. Es war eine komplexe Aufgabe, die in oft kurzer Zeit bewältigt werden musste.
ESRS 2: Gelegenheit, die CSR-Strategie neu darzustellen
Obwohl die Richtlinie keine bestimmte Form vorschreibt, ist die Struktur entscheidend für die Verständlichkeit der Berichte. Sie zeigt auch, wie weit Unternehmen in ihrer Auseinandersetzung mit den verschiedenen Themen sind. Die meisten Unternehmen verwenden einen gemischten Ansatz. Sie folgen dem Aufbau der Norm für Themen wie ESRS 2 (allgemeine Informationen), Umwelt und G1 (Unternehmensführung) und einer freieren Darstellung bei den sozialen ESRS-Themen.
Ein Plan, der sich eng an den Normen orientiert und eine klare grafische Gestaltung aufweist, erleichtert das Verständnis und die Vergleichbarkeit der Berichte erheblich. Das Beispiel ESRS E1 (Klimawandel) zeigt dies deutlich: Dieser Abschnitt ist meist strukturierter, quantitativer und detaillierter, da er auf bestehenden Standards und langfristigen Initiativen im Bereich CO2 basiert.
Mit wachsender Reife in den anderen Themen wird erwartet, dass künftig mehr Harmonisierung und Genauigkeit in der Berichterstattung erreicht werden.
Die Darstellung des Geschäftsmodells in diesen ersten Nachhaltigkeitsberichten bleibt überwiegend informativ, mit einer sachlichen Präsentation der Aktivitäten, der Ressourcen und des geschaffenen Mehrwerts für die Stakeholder. Transformationsdynamiken werden jedoch noch wenig berücksichtigt.
Dabei lassen sich drei Reifegrade beobachten:
- Keine Transformation des Geschäftsmodells
Viele Akteure haben noch keine sichtbare Transformation begonnen: Sie erkennen nach und nach ihre Auswirkungen und Abhängigkeiten, sind aber noch weit davon entfernt, ihr Geschäftsmodell neu zu denken.
- Nachhaltiges Geschäftsmodell von Natur aus
Einige Unternehmen können sich auf ein von Natur aus nachhaltiges Geschäftsmodell stützen (z. B. Schienenverkehr).
- Geschäftsmodell mit hoher Exponierung
Unternehmen mit einem Geschäftsmodell, das stark Übergangsrisiken ausgesetzt ist, wie z. B. in den Bereichen Energie, Automobil oder Bau, haben bereits vor einigen Jahren mit ihrer Transformation begonnen und können die laufenden Transformationsdynamiken besser darstellen.
In den meisten Fällen wird das Geschäftsmodell in einer übersichtlichen und verständlichen Infografik dargestellt, die von Berichten zur nichtfinanziellen Leistungserklärung inspiriert ist. Es befindet sich jedoch, mit wenigen Ausnahmen, am Anfang des Nachhaltigkeitsberichts und wird selten mit wesentlichen Themen in Verbindung gebracht. Langfristig könnte die Integration des Geschäftsmodells im Bericht zu einem echten strategischen Ankerpunkt werden.
Die Anzahl der als wesentlich eingestuften IROs (Auswirkungen, Risiken, Chancen) variiert je nach Unternehmen stark, meist zwischen 20 und 80. Es gibt eine klare Dominanz negativer Auswirkungen und Risiken, während Chancen selten hervorgehoben werden. Diese Ausrichtung erklärt sich teilweise durch die traditionelle Risikokultur großer Unternehmen, die dazu führt, Bedrohungen in den Analysen zu priorisieren.
Vier ESRS werden systematisch als wesentlich identifiziert: E1 (Klimawandel), E5 (Kreislaufwirtschaft), S1 (Belegschaft des Unternehmens) und S2 (Arbeitnehmer in der Wertschöpfungskette). Im Gegensatz dazu werden Themen wie Verschmutzung (E2), Wasser (E3), Biodiversität (E4) oder Gemeinschaften (S3) weniger häufig als wesentlich angesehen. Dies ist oft gerechtfertigt, kann aber auch auf mangelnde Reife und Messungen zurückzuführen sein.
Unter den untersuchten Unternehmen haben nur wenige eine visuelle Darstellung ihrer doppelten Wesentlichkeitsmatrix veröffentlicht, möglicherweise weil diese als zu sensibel angesehen wird.
Thematische ESRS: Was sind Ihre zukünftigen Aufgaben?
In fast allen analysierten Nachhaltigkeitsberichten legen die Unternehmen strukturierte Klimaziele vor, mit kurzfristigen Zielen bis 2030 und einem Net-Zero-Ziel bis 2050. Diese Ziele sind in der Regel an die 1,5°C-Route angepasst und durch die Science-Based Targets Initiative (SBTi) validiert.
Die meisten Unternehmen haben einen Klimatransitionsplan erstellt. Allerdings erfüllen diese Pläne oft noch nicht vollständig die Anforderungen des Standards (z. B. finanzielle Planung, Genehmigung durch Leitungs- und Aufsichtsorgane).
Im Bereich der Klimaanpassung führen viele Unternehmen Risikostudien zu physischen Risiken für ihre Anlagen und Aktivitäten durch. Untersuchungen entlang der Wertschöpfungskette sind jedoch noch selten.
Die Analyse der Übergangsrisiken wird weniger klar dargestellt; wenn sie erfolgt, führt sie oft zu einer Anpassung des Geschäftsmodells.
Diese Analysen werden noch zu selten mit klaren, finanzierten und in die Strategie integrierten Aktionsplänen verbunden. Die EU-Taxonomie hat den Unternehmen geholfen, Investitionen erstmals (CAPEX-Alignment) auf klimarelevante Maßnahmen auszurichten, auch wenn der Fokus bislang auf Klimaschutz liegt.
Unter den Unternehmen, die ESRS E5 als wesentlich identifizieren, zeigt sich insgesamt ein hohes Reifegradniveau. Die Unternehmen haben eine bessere Kontrolle über ausgehende Materialströme als über eingehende, wobei Recycling und Wiederverwendung Priorität haben. Durch neue gesetzliche Vorgaben und dank der Daten von Entsorgungsdienstleistern ist das Reporting zu Abfallbehandlung oft gut strukturiert.
Ökodesign entwickelt sich zu einer strategischen Achse, vor allem wenn es sowohl als Wirtschaftlichkeitshebel als auch als Beitrag zur Nachhaltigkeit gesehen wird. Unternehmen setzen verstärkt darauf, eingehende Materialströme besser zu kartieren und zu optimieren – auch bis hin zu Rohstoffen. Damit nähern sie sich einem vollständigen Lebenszyklusansatz an.
Im Rahmen des ESRS S1 werden typischerweise Themen wie Arbeitsbedingungen, Gesundheit und Sicherheit sowie Diversität/Gleichstellung/Inklusion behandelt. Richtlinien und Maßnahmen existieren und sind gut beschrieben. Die Menschenrechtspolitik entwickelt sich weiter. Die Hauptprobleme betreffen den abgedeckten Geltungsbereich (z. B. Nicht-Arbeitnehmer) und die Festlegung quantitativer Ziele.
Das Thema „angemessenes Gehalt“ für alle Mitarbeitenden, eingeführt im ESRS S1, taucht verstärkt in Berichten auf. Die meisten Unternehmen geben an, dies einzuhalten, aber Definitionen und Methoden sind oft noch wenig detailliert.
Transparenz bei Gehaltsunterschieden (Frauen/Männer, Mitarbeitende/Führungskräfte) nimmt zu. Die Umsetzung der EU-Richtlinie zur Lohntransparenz ab Juni 2026 wird diese Entwicklung unterstützen. Ziel ist es, die Lohnunterschiede zwischen den Geschlechtern zu verringern und das Informationsrecht der Mitarbeitenden zu stärken.
Das Management von Auswirkungen und Risiken im Zusammenhang mit Arbeitnehmern in der Wertschöpfungskette sowie die Strategie für verantwortungsvolle Beschaffung entwickeln sich noch in den analysierten Berichten.
Während die Textil- und Lebensmittelbranchen, die früher mit Sorgfaltspflichten in der Wertschöpfungskette konfrontiert waren, fortschrittlicher und besser ausgestattet erscheinen, beschränkt sich die Mehrheit der untersuchten Unternehmen auf eine Analyse der direkten Lieferanten (Stufe 1). Viele Unternehmen geben an, dass sie aus Zeit-, Ressourcen- oder Werkzeugmangel noch nicht weitergekommen sind. Einige formulieren das Ziel, ihre Kartierung der Wertschöpfungskette zu erweitern und die Kontrolle über risikoreiche Einkaufsbereiche zu stärken.
Dies steht im Einklang mit den Entwicklungen des Omnibus-Pakets (CSRD, CS3D), sofern der sogenannte „Durchlaufeffekt“ der Berichtspflichten auf kleine und mittlere Lieferantenunternehmen vermieden wird.
Mehr als nur eine Compliance-Übung: Die Chance, Ihre nachhaltige Transformation zu beschleunigen
Die CSRD soll nicht nur die Vergleichbarkeit von ESG-Daten verbessern, sondern ist vor allem ein mehrjähriges Programm zur Erreichung der wichtigsten Ziele: integrierte Leistung und die Transformation des Geschäftsmodells.
Das erste Jahr der CSRD wurde oft als herausfordernde regulatorische Übung erlebt, da der Rahmen neu und präzise ist. Mindestens hat das ESRS-Referenzsystem geholfen, eine gemeinsame Sprache und eine logische Struktur zu schaffen.
Die CSRD hat es auch ermöglicht, die wichtigsten Nachhaltigkeits-IROs neu zu definieren und mit einer doppelten Perspektive – Impact und Finanzmaterialität – zu bewerten. Viele Organisationen haben die CSRD genutzt, um ESG, Finanzen und Risikomanagement näher zusammenzubringen, operative Einheiten stärker einzubinden, das ESG-Reporting zu professionalisieren und den noch zu gehenden Weg aufzuzeigen, insbesondere:
- Ressourcen für Transformationspläne klar zuzuweisen und Roadmaps zur Anpassung an den Klimawandel zu erstellen
- Maßnahmen und Ansätze für das Management und den Schutz natürlicher Ressourcen (Wasser, Verschmutzung, Biodiversität, Kreislaufwirtschaft) zu strukturieren
- Die Wertschöpfungskette zu erweitern, eng verbunden mit der Sorgfaltspflicht, sowie Kriterien und Hebel für verantwortungsvolle Beschaffung festzulegen
- Personalpolitiken zu harmonisieren und in der Praxis umzusetzen, um sicherzustellen, dass alle Einheiten und Zielgruppen abgedeckt sind und dass messbare Ziele und Ergebnisse existieren
Feedback zur Dauer und Größe des CSRD-Programms
Die Unterschiede in Größe und Dauer der CSRD-Programme in den von uns begleiteten Organisationen im letzten Jahr lassen sich auf vier Hauptfaktoren zurückführen:
- Koordination zwischen Konzern und Tochtergesellschaften
- Change-Management und Einbindung der Mitarbeitenden
- Überprüfung der Richtlinien und Umfang des Projekts
- Umstellung der Reporting-Tools
Zusätzlich wurde die Komplexität des Projekts, die Genauigkeit der Standards, die Erwartungen der Prüfer und die daraus resultierende Arbeitsbelastung meist unterschätzt.
Zusammengefasst haben wir Projekte mit einer Mindestdauer von 12 Monaten, durchschnittlich 15 Monaten, und einem durchschnittlichen Ressourceneinsatz von 6,9 FTE (Median 5,5 FTE) beobachtet.
-
15 Monate, Durchschnittliche Dauer der CSRD-Programme
-
6,9 VZÄ Durchschnittliche Teamgröße im Kernteam der CSRD-Programme
-
Wie strukturiert man seinen CSRD-Ansatz? Welche Auswirkungen hat das Omnibus-Gesetz? Wie lange dauert ein solches Projekt und wie sollte es dimensioniert werden? Unser Expertenteam steht für eine individuelle Präsentation dieses Benchmarks zur Verfügung, teilt gern unsere Praxiserfahrungen und gibt wertvolle Impulse für Ihre künftige CSRD-Umsetzung.
Entdecken Sie den Kompletten Benchmark für weitere Insights (auf Englisch)
pdf · 1185KO
Herunterladen