Se transformer... en toute sérénité !

Garantir et sécuriser la production de ses données financières dans un contexte de transformation profonde de son organisation

Se transformer, réinventer ou adapter son modèle de pilotage de la performance ? Oui, à un horizon trois mois, six mois, un an ou deux ans. Mais demain ? Le mois prochain ? Suis-je en capacité de maintenir la fiabilité et la qualité des informations de mon reporting financier dans ce contexte d’incertitude et d’inconfort lié à une profonde transformation de mon entreprise, qu’il s’agisse d’une réorganisation complète ou d’une évolution de son business model, impliquant la nécessité d’adapter son modèle de gestion ?

Autant de questions auxquelles les équipes Finance et plus particulièrement le Contrôle de gestion des grands groupes en profonde transformation doivent trouver les réponses. Car le business n’attend pas. Car les marchés financiers n’attendent pas. Car le cycle de gestion est ce perpétuel exercice d’analyse, de compréhension des chiffres pour toujours mieux anticiper et piloter son activité.

Nos différentes contributions à de tels projets témoignent de l’importance d’une cellule dédiée en appui au reporting et d’une synchronisation avec les équipes « projet » apportant agilité, flexibilité et réactivité, permettant un challenge permanent du nouveau modèle de reporting, et garantissant sa robustesse et son appropriation au sein de l’organisation.

Ce back-office si… « front-office »

Si les formes et incarnations de la transformation de l’entreprise peuvent être nombreuses et variées (à titre d’exemple le passage d’une vision par produit à une vision par canal ou segment de client), elles ne sont jamais aussi visibles que lorsqu’elles touchent le modèle de pilotage de la performance.

Le cycle de gestion constitue ce « bien commun » sur lequel toute l’organisation, tous les niveaux de la hiérarchie, et toutes les fonctions, se plaisent à s’adosser. Entre référence budgétaire « rassurante »  et reprévisions financières récurrentes redonnant de la visibilité sur la performance à venir et la capacité à anticiper et corriger les évolutions, il est l’affaire de tous. C’est donc cette colonne vertébrale qui peut être ébranlée, et à travers elle toute sa dimension de restitution de l’information : communication financière auprès des marchés et investisseurs, présentation et validation du budget lors des revues budgétaires, remontée des données de reprévisions.

Autrement dit, un « back-office » qui n’a jamais aussi mal porté son nom : aussi critique qu’indispensable, aussi immuable qu’en perpétuelle recherche d’optimisation, il accompagne à la fois le business dans ses prises de décision et guide le pilotage financier de toute l’entreprise.

Une « Task Force » agile et réactive en appui à la transformation : anticiper les bouleversements du modèle de gestion pour mieux y répondre

Compte tenu de l’ampleur des bouleversements du cycle de gestion induit par un programme de transformation, la question de la continuité du reporting et de la communication financière doit se poser très tôt, bien avant le lancement des premières initiatives et chantiers purement « projet ». Tout l’enjeu ici réside donc non seulement dans la capacité à accompagner la transformation, mais surtout à mettre en place le dispositif capable de répondre aux enjeux de production, d’intégrité et de fiabilité de la donnée financière.

Recourir à une équipe dédiée en appui au contrôle de gestion en parallèle du programme de transformation, permet en amont de contribuer à la définition et à la co-construction du nouveau modèle de reporting. Elle constitue un premier filtre des demandes ponctuelles induites par la transformation. Placée comme point de contact privilégié auprès du contrôle de gestion Groupe et des partenaires de la fonction finance (divisions, filiales, clients internes,…), elle centralise les besoins et demandes d’évolutions relatives aux reporting de gestion, est en mesure de les challenger et d’en évaluer la faisabilité technique pour proposer des solutions adaptées.

Sans se substituer aux équipes du contrôle de gestion, l’équipe support va pouvoir les assister dans la création de nouveaux reports et dashboards, prenant en charge une partie, ou l’ensemble du processus de création des reports, depuis leur design jusqu’à leur test et mise à disposition (mise en forme, automatisation, recette, enrichissement des systèmes d’information).

Une telle équipe dédiée de type « Task Force » (internalisée ou externalisée via un recours à prestataire de services) apporte flexibilité et réactivité dans sa capacité à traiter les demandes ad-hoc, s’affranchissant des contraintes imposées par un périmètre déterminé, pour élargir et approfondir son champ d’intervention. Le temps des équipes opérationnelles ainsi libéré leur permet de se concentrer sur les spécificités de leur environnement business et d’apporter de la valeur ajoutée au pilotage de l’entreprise.

Des synergies entre équipe « transformation » et équipe « support » au service de la pérennité du nouveau modèle de gestion

Le dialogue permanent entre les acteurs de la « transformation » et l’équipe support au contrôle de gestion doit non seulement permettre d’assurer la transition vers le nouveau modèle de gestion, mais également d’enrichir sa construction. Les synergies entre équipe « support » et équipe « projet » seront d’autant plus fortes et évidentes que les équipes seront issues d’une même organisation, en particulier dans le cas d’un recours à un prestataire externe.

Car au-delà de sécuriser la transition vers le nouveau modèle de gestion, l’enjeu est d’en assurer la pérennité à moyen et long terme. Et cela passe par une adaptation en profondeur des systèmes d’information. En étroite collaboration avec les équipes opérationnelles finance et IT, l’équipe « support », capitalisant sur sa connaissance du modèle de gestion et sa maîtrise des outils de reporting, évalue les possibilités d’adaptation des outils au nouveau modèle d’organisation et de reporting, et accompagne le déploiement des solutions choisies.

L’appropriation du nouveau modèle de gestion par l’ensemble de l’organisation est une condition essentielle à sa pérennité. Il s’agit en particulier de pouvoir assurer la montée en compétences des équipes opérationnelles Finance à chacun des niveaux de l’organisation. Partage de bonnes pratiques, explication des enjeux ayant guidé la transformation du modèle de gestion et supports méthodologiques détaillant ses composants et mécanismes constitueront de puissants catalyseurs dans l’installation du nouveau modèle de gestion.

Cette dernière étape marque l’effacement progressif de l’ancien modèle de reporting au profit du nouveau, construit, testé et fiabilisé par l’équipe « Task-Force ». Ainsi, dans un contexte d’instabilité et d’incertitude induit par un programme de transformation de l’entreprise, la mise en place d’un tel dispositif permet à l’organisation de se donner la capacité de continuer à répondre aux besoins business tout en construisant un nouveau modèle de reporting, solide, fiable et pérenne.