Avec l’arrivée tonitruante de French Blue sur les vols Paris Orly-Punta Cana à des prix d’appel très bas et la multiplication des offres sur le segment low cost long-courrier (notamment Eurowings au départ de Cologne vers Dubaï, Cuba ou Bangkok à prix cassés), la question du low cost long-courrier (LCLC) revient au cœur de l’actualité, d’autant plus après l’annonce du plan stratégique d’Air France « Trust Together ».

La formule s’inspire des ingrédients qui ont fait le succès du low cost « classique », en les adaptant aux contraintes spécifiques des vols long-courriers : certains acteurs, comme Air Asia X ou Norwegian, semblent bel et bien y parvenir. Cependant, malgré cette appellation générique, le modèle du LCLC n’est en rien figé : des évolutions significatives sont en cours et modifient sensiblement le modèle d’origine. Une analyse fine de ces évolutions permet même de tracer les contours d’une recomposition globale du paysage aérien et d’un rapprochement des offres. Une nouvelle orientation émerge autour de concepts d’expérience client différents avec des services à la carte, une offre plus ou moins flexible et une perception de valeur différente entre la recherche de « statut » offert par les meilleurs acteurs traditionnels et celle de la « bonne affaire » qu’un modèle low cost peut laisser imaginer.

De l’adaptation du modèle Low cost au long-courrier

Plusieurs acteurs se sont lancés dans l’aventure et commencent à obtenir des résultats probants, même si l’adaptation de la proposition de valeur « low cost » au long-courrier pose un certain nombre de questions. Afin de rappeler le positionnement respectif des compagnies aériennes mentionnées dans une perspective comparative, le schéma ci-dessous représente le positionnement de certaines compagnies aériennes autour de deux axes : le marché couvert par les compagnies aériennes – du court-courrier au long-courrier – et leur positionnement selon le service offert.

Matrice positionnement/marche compagnies aeriennesUne simple transposition du modèle au long-courrier ?

Le modèle LCLC cherche, a priori, à s’appuyer sur les cinq facteurs clés qui ont fait le succès du low cost et lui ont permis de capter une part croissante du marché en affichant des taux de rentabilité élevés :

  • Efficacité opérationnelle améliorée
  • Coûts optimisés
  • Structure allégée
  • Simplification des offres et « ancillaries »
  • Stratégie commerciale ciblée

Par exemple, les marges opérationnelles de Ryanair, AirAsia et Southwest Airlines étaient deux à trois fois supérieures à la moyenne du secteur en 2014 (source : Market Analysis – 2015-2018 Trends – Corporate Strategies).

L’application stricte de ces leviers a eu pour effet de bouleverser la configuration du marché aérien court et moyen-courrier, d’autant que l’attractivité des prix a encouragé une demande jusque-là latente de courts séjours en Europe.

Le développement de certaines compagnies LCLC

Si le low cost moyen-courrier s’est développé autour de tarifs plus avantageux que ceux des compagnies traditionnelles, dégager un différentiel équivalent sur le long-courrier se révèle plus compliqué, du fait de contraintes spécifiques :

  • un potentiel d’optimisation opérationnelle limité
  • une plus grande importance du confort
  • l’importance des revenus premium
  • la taille des avions

Malgré ces difficultés, certaines compagnies semblent avoir obtenu des résultats opérationnels et financiers probants. Quatre modèles de compagnies low cost long-courriers peuvent être identifiés :

  • « Pure » : les compagnies aériennes LCLC ayant une maison mère low cost (Air Asia, Air Asia X)
  • « Daughter » : les compagnies aériennes LCLC ayant une maison mère traditionnelle (Lufthansa – Eurowings, Air Caraïbes – French Blue, Singapore Airlines – Scoot)
  • « Native » : les compagnies aériennes créées en tant que LCLC (exemple probant non existant lors de la rédaction de l’article mais qui pourrait émerger)

Bien que reposant sur les mêmes fondamentaux, ces quatre modèles ne bénéficient pas nécessairement des mêmes avantages dans la dynamique de recomposition actuelle, notamment par rapport aux majors.

Dans ce contexte, la « New Co » proposée par Air France forme à elle seule un modèle particulier encore non identifié : une compagnie parallèle, moins chère sans être low cost, visant une autre caté- gorie de clientèle et envisagée également comme un laboratoire d’innovation pour le groupe.

Un business model en adaptation permanente

Le modèle «  low cost  » a connu des évolutions depuis ses débuts, aujourd’hui reprises par les différents modèles de low cost long-courrier.

Une tendance à opérer de plus en plus à partir des aéroports principaux et des hubs

Si les premiers modèles low cost privilégiaient les aéroports secondaires pour des raisons économiques, on assiste de plus en plus à un recentrage des opérateurs sur les aéroports principaux, d’autant plus nécessaire que les LCLC doivent remplir des appareils de plus grande capacité. Une nouvelle forme de hub permettant au low cost moyen-courrier d’alimenter le low cost long-courrier pourrait ainsi faire son apparition et impacter les modèles aéroportuaires actuels, en matière par exemple d’affectation des compagnies, de traitement des bagages ou de circuits de correspondance. Dans ce contexte le modèle « Daughter » et, à moindre mesure, le modèle « Pure » bénéficieront d’un avantage théorique en ayant la capacité à s’appuyer sur les alliances, le réseau et le hub de sa compagnie-mère pour optimiser ses remplissages.

La différenciation et l’extension des services et options

Les « ancillaries » (options payantes) représentent un facteur clé du modèle économique des low cost. Par exemple, Ryanair tire 25% de ses revenus des options (soit ~15€ en moyenne par passager en 2015 – source : Ryanair Annual report 2015), et Norwegian 15% – source : Norwegian Annual report 2015).
Pour compléter ce relai majeur de croissance, les compagnies low cost long-courriers s’orientent vers une différentiation de leurs offres :

  • la densification des sièges en classe économique est complétée par des classes de type « premium » permettant de dégager des revenus supplémentaires (ex. : Frenchblue propose une prestation améliorée sur 28 des 378 sièges de son A330-300)
  • les compagnies low cost «  Daughter » s’appuient sur les programmes de fidélité de leurs maison-mères pour être encore plus attractives (ex.  : JetStar/Quantas Frequent Flyers, Air Asia X/BIG de Air Asia), certaines en développant même de leur côté (ex. : Westjet Rewards).

De même que la tendance à migrer vers des aéroports principaux, cette dynamique pourrait favoriser les acteurs ayant la capacité de s’appuyer sur leur maison-mère.

La formation d’alliances

Les compagnies aériennes traditionnelles ont commencé à créer des alliances dans les années 90 afin d’offrir à leurs clients un réseau élargi et optimiser le remplissage de capacités importantes dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Les principales alliances, telles Star Alliance, One World et SkyTeam, se sont livrées une compétition féroce en essayant d’offrir à leurs clients les programmes de fidélité les plus avantageux possibles en termes de miles et de services. Disposant d’un autre type d’avantage concurrentiel, les compagnies low cost ne se sont pas, au départ, investies dans des alliances ou programmes de fidélité coûteux mais la recomposition du paysage aérien pourrait aujourd’hui les y inciter. Ainsi en 2016 deux alliances low cost ont vu le jour en Asie, U-FLY en janvier regroupant Hong Kong Express, Lucky Air, Urumqi Air et West Air, et surtout Value Alliance Partnership en mai 2016 qui regroupe pour la plupart des filiales low cost de compagnies asiatiques majeures.

Les low cost tentent donc elles-aussi de tirer parti de la complémentarité des réseaux et du partage de codes pour améliorer leur couverture géographique et optimiser leur remplissage.

Vers le « meilleur des deux mondes » ? De « l’hybridation » des modèles à la segmentation par l’expérience client

L’hybridation des modèles : la « legacisation » des low cost et la « lowcostisation » des legacy carriers

On peut aujourd’hui parler d’hybridation des modèles : le low cost se « legacise » et les legacy carriers se « lowcostisent ».

Cette dynamique, qui s’observe déjà dans le low cost moyen-courrier, laisse augurer d’une recomposition du secteur autour de plusieurs axes majeurs :

  • La recherche accrue d’efficacité opérationnelle par les compagnies traditionnelles, qui se renforcera davantage encore lorsque le prix du baril remontera : elles s’inspirent des méthodes du low cost pour optimiser leur efficacité
  • Les low cost offrent en réalité des services « à la carte » et deviennent des « value carriers » : segmentation fine des services fournis, il s’agit en réalité plus d’une offre «  dépackagée » et personnalisable que strictement low cost, avec parfois leurs programmes de fidélité
  • Un nouveau segment «  Access Premium » porté par des acteurs indé- pendants comme La Compagnie ou des compagnies dites low cost telles que JetBlue et sa classe « Mint » ou Frenchblue et sa classe premium
  • Le développement de lignes vers des aéroports-hubs et la création d’alliances
  • La dynamique de consolidation et d’accords pourrait brouiller davantage encore la distinction « low cost » (court, moyen et long-courrier)/ « legacy » et permettre aux compagnies de couvrir l’ensemble des segments (loisirs/business/VFR – Visiting Friends and Relatives).

Cette convergence des offres pourrait se traduire à moyen terme par une convergence des prix à service équivalent, dynamique déjà plus ou moins enclenchée par les pratiques répandues de Yield Management et l’adaptation quasi temps réel des tarifs à la demande et à la concurrence (ex. : Air France a immédiatement répliqué à l’agressivité tarifaire de French Blue sur Punta Cana, la question étant plus de savoir combien de temps les deux acteurs pourront tenir sans dégrader à long terme leur rentabilité).

L’expérience client comme facteur différenciant

De tout temps, l’acte d’achat a été le résultat d’un processus psychologique propre à chaque individu, certains animés par la recherche du « juste prix » et d’autres de l’importance accordée au « service » ou au « statut ». Au-delà de la convergence des modèles et des prix, il existe donc pour les compagnies un potentiel important de différentiation sur la dimension plus subjective de la perception et de l’expé- rience client.

À l’instar de la ville, de l’aéroport ou même d’autres moyens de transport, nous pensons que les services liés à la digitalisation des comportements deviendront rapidement une « commodity » et devront faire partie du « package » de base proposé par les compagnies aériennes (ex. : WIFI à bord). Les frontières actuelles s’en trouveront alors modifiées et tout l’enjeu pour les compagnies résidera dans leur capacité à en tirer profit pour proposer de nouveaux services payants (ex. : inflight retail, inflight entertainment), permettant de compenser la baisse des prix des billets et de rémunérer les investissements consentis.

La capacité des compagnies à créer un véritable univers de marque répondant aux aspirations diverses des clients constituera également un axe majeur de leur développement : un parcours passager standard, simple et fluide pour les clients en recherche d’efficacité, une expérience plus marquée, empreinte de services personnalisés et innovants pour les clients en recherche de plus d’émotion pour un souvenir mémorable. Certainement une belle opportunité pour le transport aérien de nous faire à nouveau rêver !