Comment suivre et garantir que les collaborateurs soient efficaces et réalisent effectivement leur travail à distance ? Si le travail en présentiel rassurait les managers et pouvait – à tort – leur donner l’impression de maîtriser les activités individuelles et collectives, l’essor du travail à distance met encore davantage en évidence la nécessité de développer et d’ancrer une culture et des pratiques de management de la performance.
Manager la performance, c’est disposer de moyens pour organiser et mesurer l’atteinte des objectifs de l’entreprise
- Concevoir une vision et définir des objectifs partagés (à décliner à tous les niveaux de l’entreprise). Ces objectifs peuvent porter sur différents volets, sur lesquels la performance de l’entreprise, d’une équipe ou d’un collaborateur sera alors évaluée (satisfaction des clients et partenaires, excellence opérationnelle, RSE…)
2.Accompagner les collaborateurs et en particulier les managers en leur donnant les clés et outils pour atteindre des objectifs de la manière la plus efficiente possible au niveau collectif et individuel.
Le management de la performance est une démarche qui vise à :
Le défi des entreprises en France : instaurer une culture de la performance
Depuis les ordonnances Macron de 2017 simplifiant son recours, le télétravail gagne du terrain. Pourtant, avant le premier confinement, on comptait environ 25% de télétravailleurs en France selon une étude Malakoff Médéric menée en janvier 2019. La culture du présentiel, encore bien ancrée dans les entreprises, pose à tort comme prérequis d’un travail bien fait, la présence physique du collaborateur. Faire la transition de cette culture du présentiel à une culture de la performance est indispensable pour mettre en place un management à distance efficace.
La culture de la performance ne désigne pas directement la performance en tant que telle. Il s’agit plutôt d’un moyen d’instaurer au niveau de l’entreprise des valeurs partagées, créant ainsi un terreau qui favorise la mise en place ce management de la performance. Ce dernier offre alors aux managers et collaborateurs la légitimité et le soutien nécessaires dans leurs initiatives.
On constate par exemple qu’il est fondamental pour l’entreprise visant à favoriser l’instauration d’un management de la performance d’inclure dans ses valeurs communes :
La bienveillance
La mesure d’une performance en écart des objectifs ne doit pas être l’alarme d’une future sanction mais comme un signal demandant des actions. De cette façon, le management de la performance n’est pas vécu comme source de stress mais un support de dialogue
La performance comme outil et non une fin en soi
Il doit être possible d’en parler et de considérer une possible évolution dans un échange entre manager et collaborateur
La franchise
Les échanges doivent être constructifs et ne pas faire un tabou de « ce qui ne va pas »
Faire du manager le moteur de l’engagement individuel et collectif autour de la performance
Le manager est au cœur du management de la performance car c’est à lui d’interpréter les objectifs stratégiques de l’entreprise pour les décliner en objectifs opérationnels. Cette réflexion devra être menée au niveau collectif et individuel pour chacun des collaborateurs de son équipe.
Moteur dans le management de la performance au quotidien, le manager devra ensuite s’assurer d’embarquer ses collaborateurs dans cette stratégie en leur faisant prendre conscience du rôle qu’ils peuvent y jouer en tant qu’équipe et également à titre individuel.
Cette étape a un rôle important dans le cadre du travail à distance car c’est elle qui permettra de donner du sens, de motiver et de guider les activités d’équipes plus dispersées et de collaborateurs moins en proximité physique de leur manager.
Par exemple, si l’entreprise se fixe pour ambition stratégique d’être reconnue pour sa satisfaction client, la déclinaison en objectifs opérationnels d’une équipe en front pourrait être la suivante :
- A l’échelle collective : atteindre un taux de satisfaction de 90% dans le cadre des enquêtes menées auprès de ses clients,
- A l’échelle individuelle : apporter une réponse fiable à chaque demande dans les délais fixés en s’assurant que le client se sente reconnu et écouté.
L’un des principaux enjeux du manager dans la mise en place du travail à distance sera de parvenir à établir un engagement motivant avec chacun tout en conservant une cohérence d’ensemble. De cette façon, il pourra s’assurer de la performance collective et individuelle, indépendamment des modalités de travail de chacun (présentiel ou distanciel).
Le manager devra ensuite piloter l’activité et s’assurer régulièrement que les actions donneront les résultats attendus, en lien avec les objectifs opérationnels fixés. A noter que l’extension du travail à distance nécessite de remettre régulièrement en perspective les avancées de l’équipe (partage et mise à jour commune des indicateurs de pilotage par exemple).
En résumé, les actions visant une “performance collective” s’inscrivent dans trois axes : l’organisation de l’équipe, son pilotage et son animation au quotidien.
Dans la mesure où la performance collective repose entre autres sur la performance et l’engagement individuels, il devra également s’assurer de faire progresser ses collaborateurs avec des objectifs personnalisés et un accompagnement différencié adapté à chacun.
Il ressort comme une évidence que l’efficacité opérationnelle constitue le fondement de la performance des entreprises, et que celle-ci repose sur la capacité des managers à insuffler une culture propice et à mettre en place des moyens concrets et engageants.
Pour autant ces conditions ne se matérialiseront que si le manager, au-delà des enjeux du suivi opérationnel de l’activité, parvient à fédérer des talents autour d’une vision d’entreprise qui les motive. En tant que manager « RH » il lui revient de créer et de faire vivre les conditions de cet engagement autour d’un sens partagé.
Par ailleurs il nous parait essentiel, lorsque l’on traite de performance d’entreprise, d’aborder la culture de l’innovation qui conditionne une performance sécurisée sur le long terme. A cet égard le management doit jouer un rôle de catalyseur et facilitateur de l’innovation et de la transversalité au service de l’optimisation interne et externe.
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