La maturité managériale du logement social - Baromètre 2020

Nos convictions

Dans le contexte actuel de crise sanitaire et sur fond de réforme profonde du secteur, Wavestone porte la conviction que le management représente le levier essentiel des transformations à opérer pour répondre aux enjeux d’agilité et de transversalité qui s’imposent aux organisations.

Nous identifions 3 perspectives concrètes pour une transformation managériale résolument positive.

Renforcer les compétences managériales en institutionnalisant des rituels de management participatif et un outillage performant des managers.
Favoriser l’autonomie et les dynamiques collaboratives en repensant les conditions de travail.
Maîtriser le niveau de complexité de la structure managériale et promouvoir la subsidiarité.

Face à l’ampleur des défis auxquels font face vos organisations, Wavestone a réalisé un baromètre du Management dans le logement social dont l’objectif premier est de mesurer la maturité managériale globale du secteur et d’identifier les actions prioritaires à engager pour une meilleure performance managériale.

Méthodologie

Chaque année, Wavestone analyse un enjeu structurant du secteur via la réalisation d’un baromètre thématique.

Le Baromètre de la Maturité Managériale a été administré entre janvier et mars 2020 en amont de la crise sanitaire actuelle. Un panel représentatif du logement social en France a été sollicité pour réaliser cette étude :

Ce baromètre a été structuré autour de 3 axes :

Le croisement entre le niveau de maturité mesuré et les bénéfices observés nous a permis d’identifier les actions prioritaires et bonnes pratiques adaptées au secteur du logement social

Principaux enseignements

Les bailleurs sociaux ont majoritairement accompagné leur collectif managérial via des dispositifs de formations multiples et des outils de pilotage. Les principaux enjeux renvoient à la capacité à délivrer du sens au travail et à développer les compétences des collaborateurs.

Dans le cadre du mouvement de regroupement en cours, le développement des pratiques managériales est un enjeu clé de performance.

des bailleurs ont une maturité managériale en cours de construction ou élevée

Les bailleurs les plus matures sont :

> 12 000 logements
Entre 200 et 500 collaborateurs

Regard sur les leviers d'actions

Renforcer les compétences managériales

Rituels d’équipe et outils performants de suivi d’indicateurs

Animation de la communauté managériale

Une corrélation « historique » entre niveau de maturité et innovations dans les conditions de travail que la crise COVID a inéluctablement renforcé.

Les bailleurs les plus matures ont les espaces de travail les plus innovants et avaient avant crise les dispositifs de télétravail les plus aboutis.

des bailleurs les plus matures ont renouvelés leurs espaces de travail (flex office, espaces de co-working, open space…)

des bailleurs ont un engagement en matière de Qualité de Vie au Travail

Favoriser l’autonomie et les dynamiques collaboratives en repensant les conditions de travail

Développer les espaces de travail et des outils collaboratifs sur fond de pérennisation du télétravail

La complexité de la structure managériale entrave le développement individuel des collaborateurs.

Le taux d’engagement globalement élevé évolue positivement avec le niveau de maturité.

Un taux d’absentéisme à 5% avec une maturité élevée contre 7% en faible maturité.

Au sein des structures avec 5 strates managériales et plus, près de

des répondants considèrent que leurs collaborateurs ne prennent pas suffisamment d’initiatives dans leur travail.

Maîtriser la complexité du dispositif de management

Une structure managériale agile et légère favorise la montée en compétences et la prise d’initiatives

Analyse thématique

Pratiques Managériales

L’enjeu principal réside désormais dans le développement des compétences d’animation d’équipe des managers et dans leur capacité à délivrer du sens

Environnement et conditions de travail

L’enjeu sera de capitaliser sur les évolutions des méthodes de travail initiées par la crise COVID (télétravail, déploiement d’outils collaboratifs) et de repenser les espaces pour favoriser le travail collaboratif

Engagement et autonomie des collaborateurs

Les leviers d’actions sont structurels : trouver un équilibre entre réduction des chaînes de décision permettant la prise d’autonomie et maintien d’un management de proximité garant d’une dynamique d’équipe